Архив рубрики: Казначейство

08 – 11.2015 ОАО «Камгэсэнергострой»: внедрение и автоматизация централизованного казначейства в рамках группы «КамГэс» (пилотный контур) на «1С: Управление холдингом»

Добавить комментарий

ОАО «Камгэсэнергострой» — одна из крупнейших многопрофильных компаний строительного рынка Республики Татарстан, входящая в состав ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс».

В состав Группы «КамГэс» на текущий момент входит 14 юридических лиц, которые размещены преимущественно на двух территориальных площадках: Казань и Набережные Челны.

В настоящее время Группа «КамГэс» при реализации строительных проектов работает как единое предприятие и все дочерние компании, участвующие в проекте, контролируются головной компанией ОАО «КАМГЭСЭНЕРГОСТРОЙ».

Быстрый проект автоматизации централизованного казначейства с соблюдением плановых сроков и бюджета, при этом, очень существенные трудозатраты легли на исправление «типового» функционала «1С:УХ».

Основной целью проекта была реализация Контроля целевого расходования ДС по каждому проекту: заказчики требуют предоставления отчетности в части расходования выделенных ДС по проекту, которые в ходе выполнения проекта распределяются по предприятиям в рамках группы компаний, а так же могут передаваться как займы в другие проекты, при этом значительное количество проектов выполняется одновременно, что приводит к «потере следа» выделенных ДС под проект. Данный функционал, по-сути, нужен каждой компании, использующей внешнее целевое финансирование.

Основными «фишками» проекта были:

  1. Реализация учета оборотов и остатков ДС в разрезе проектов, при этом реализовано хранение информации не только о перемещениях ДС по проектам, но и о займах ДС между проектами,
  2. Реализация полноценного «Реестра платежей», которого, как ни странно, нет ни в одной типовой конфигурации «1С».

Более подробно с проектом можно ознакомиться в Отзыве Заместителя генерального директора по экономике и финансам ОАО «Камгэсэнергострой».

Отзыв КамГэс Казначейство

09.2014 – 03.2015 ОАО «Интер РАО — Электрогенерация»: проектирование и реализация нескольких блоков казначейской системы на 1С:УПП

Добавить комментарий

Участие в качестве методолога и технического руководителя разработки блоков:

  1. Система Платежных календарей ЦФО и Кассовых планов (по 16 филиалам и консолидированный),
  2. Разделение учета Денежных средств на Казначейство и БУ (параллельное ведение учета с отражением первичных операций только в Казначействе),
  3. Проработка валютных операций в подсистемах бюджетирования и казначейства.

Система платежных календарей и кассовых планов была основной задачей: реализованы удобные рабочие места для планирования, согласования, утверждения, контроля подготовки и исполнения планов платежей и поступлений начиная с ЦФО, заканчивая консолидированным кассовым планом общества, изменения в котором транслировались до уровня Платежных календарей ЦФО. Детализация реализована до каждого запланированного платежа / поступления (до строки бюджетного графика), при этом проработана корректная обработка валютных операций. Система работала с уже имеющимися объектами, которые дополнительно прорабатывались под корректную работу с валютными договорами.

Разделение учета Денежных средств на Казначейство и БУ было второй основной задачей: был полностью разделен учет денежных средств, включая отдельные документы и регистры (НСИ осталось общим). Однако с банками работало и отражало выписки только Казначейство, а бухгалтерия, используя свое новое рабочее место (обработку), отражало документы в регламентированном учете. Основной причиной такой постановки задачи являлись периодические конфликты между бухгалтерией и казначейством из-за внесения изменений в уже «закрытые» документы. Хотя целесообразность такого глобального разделения вызывала сомнения (в большей степени у меня), функционал был принят и внедрен.

Проработка валютных операций в подсистемах бюджетирования и казначейства была дополнительной задачей, которую взяла компания ЛАД, недооценив трудоемкость и сложность. Оценку производил непосредственно я, при этом в ходе проработки блока возникало множество препятствий к его реализации и завершению, включая отсутствие достаточного описания работы реализованного блока, многократную смену разработчиков и значительное количество методологически сложных элементов, уже реализованных в конфигурации заказчика. Так же принятие данного блока к реализации привело к чрезмерным нагрузкам на команду,- режим работы в течение последних 4 месяцев для основной команды из 4 человек составлял по 80 часов в неделю на человека. В ходе реализации блока были разработаны и согласованы с архитекторами системы заказчика соответствующие Концепция и Техническое задание. Однако, уже на стадии внедрения разработанных изменений выяснились особенности работы системы, которые не были учтены при разработке Технического задания, что привело к существенным сбоям и коллизиям в работе единой системы. Ситуация разгребалась существенными силами заказчика и исполнителя в течение недели. В итоге, некоторые элементы валютного блока были приняты и используются, некоторые откатились к исходному состоянию, некоторые вопросы так и не были решены.

В целом проект Интер РАО считаю успешным и эффективным для заказчика и полезным для меня. В 2016 году планируется ещё несколько проектов с участием компании ЛАД в структурных подразделениях Интер РАО.

02 – 07.2014 ОАО «Магаданский морской торговый порт»: Внедрение и автоматизация систем УУ, бюджетирования и казначейства на «ЛАД: Управление бизнесом 2.0»

Добавить комментарий

Выступал в качестве руководителя проекта и курировал разработку методологии. В ходе проекта в ЛАД:УБ впервые был реализован и использован количественный учет, натуральные показатели и расчет плановой себестоимости. И хотя схема реализации является упрощенной: единицы измерения и цены указываются только для Статей бюджетирования, это подходило для проектов, где требовался простой количественный учет. В дальнейшем функционал количественного учета был перенесен в типовую конфигурацию. Механизм расчета себестоимости потребовал реализации распределения остатков по счетам в разрезе аналитики (распределение оборотов по статьям бюджетирования уже был реализован достаточно качественно и гибко), однако, пока данный механизм не перенесен в типовую конфигурацию, но в 2016 году это планируется сделать, так как уже планируется несколько проектов, в которых это потребуется.

07 – 10.2013 ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»: экспресс – обследование процессов казначейства и управления договорами в холдинге «Ак Барс»

Добавить комментарий

Параллельно с разработкой моделей для группы «Жилстрой-НН» велась разработка модели казначейства и управления договорами в рамках холдинга «Ак Барс». В ходе проекта были определены:

  • требования к системам казначейства и управления договорами,
  • целевые процессы работы систем казначейства и управления договорами («как надо»),
  • необходимый функционал указанных систем,
  • схема интеграции с имеющейся системой документооборота,
  • ПО для внедрения.

К обследованию привлекались подразделения и специалисты Холдинговой компании и некоторых ДЗО. В процессе работы были разработаны и применялись универсальные детальные опросники по подсистемам казначейства и управления договорами. По сути, был сформулирован Технический проект на автоматизацию систем казначейства и управления договорами в рамках холдинга на 45 страницах. В качестве ПО рассматривались и оценивались 2 варианта: «ЛАД: Управление бизнесом» и «1С:Консолидация». Выбрана была «1С:Консолидация» ввиду того, что это типовое решение фирмы «1С», и ориентируется оно на холдинговые структуры, тогда как «ЛАД:УБ» ориентируется на СМБ-сегмент, но по функциональности именно блоков «Казначейство» и «Управление договорами» и стоимости разработки «ЛАД:УБ» был в существенном выигрыше.

В последующем, в холдинге «Ак Барс» было принято решение использовать систему «1С:Управление холдингом» как основную управленческую систему в холдинге (Казначейство, Управление договорами, Консолидация финансовой отчетности, Централизация НСИ и др.).

Сотрудничество компании ЛАД с холдингом «Ак Барс» достаточно плотное: компания ЛАД участвовала в нескольких проектах обследования, проектирования, регламентации и автоматизации как в отдельных ДЗО (Ак Барс Аэро), так и в субхолдингах (КамГэс) и непосредственно в Холдинговой компании «Ак Барс». В планах на 2016 год так же есть совместные проекты.

07 – 11.2013 группа «Жилстрой — НН»: разработка модели единой консолидированной системы финансового планирования и учета в рамках группы компаний

Добавить комментарий

Группа «Жилстрой – НН» — крупнейшая строительная компания Нижегородской области, включает все участки производства и строительства, начиная от добычи исходного сырья (щебень, песок), и заканчивая реализацией и сдачей объектов конечному покупателю «под ключ». В процессе строительства участвуют не только компании, входящие в объект заказчика, но и внешние поставщики и подрядчики. Каждая компания в рамках группы работает в первую очередь на выполнение задач строительства и может дополнительно работать на внешний рынок.

В 2013 году руководство решило автоматизировать учет и планирование деятельности предприятий группы, в том числе разработать единую систему финансового учета и планирования, включая планирование денежных потоков, работающую в рамках всей группы компаний. При этом за основу расчетов потребностей и планов производства был принят плановый объем строительства в разрезе «Прототипов серий домов».

В ходе проекта была разработана соответствующая модель управленческого учета и бюджетирования, включая исключение ВГО и НРП, применение трансфертного ценообразования. Отдельно была разработана концепция системы планирования денежных потоков и контроля задолженности в периметре организаций, участвующих в строительстве, в целях выявления возможных кассовых разрывов и остановки производства из-за нарушения условий расчетов по договорам.

К будущей системе бюджетирования предъявлялись достаточно высокие требования в части функционала анализа и моделирования, например, требовалась возможность оценить финансовый результат в рамках всей группы компаний от замены того или иного материала / полуфабриката на аналог, возможности учета объективных производственных ограничений предприятий, сезонность, и многие другие факторы.

На момент согласования моделей учета и планирования (конец 2013 года) на рынке отсутствовала система на платформе «1с», способная выполнить все предъявляемые требования в качестве единой системы. Рассматривалась «1С:Консолидация», но, во-первых, реализация аналитических функций в этой системе является не очень удобной как для настройки, так и для использования, а во-вторых, в конце 2013 года уже анонсировались системы «1С:ERP» и «1С: Управление холдингом», что заморозило реализацию данных блоков на имеющихся вариантах систем.

07.2013 – 07.2014 ООО «Цвет диванов»: внедрение казначейства и управления договорами на «ЛАД: Управление бизнесом 2.0»

Добавить комментарий

Изначально планировался довольно масштабный проект в 2 этапа: 1) Казначейство и Управление договорами, 2) УУ, бюджетирование и Консолидация по нескольким бизнес – направлениям, включая производство мебели, оптовую торговлю и федеральную розничную мебельную сеть и интеграцией с тремя учетными системами. Выполнен был только первый этап с интеграцией только с одной УС (УПП) основного – торгового направления. Первые пол года только руководил и контролировал разработку методологии в связи с параллельным участием в других проектах, но после инвентаризации работ на этапе обучения в конце 2013 года пришел к выводу о недопустимо низком их качестве, после чего самостоятельно вытягивал проект. В целом, проект (первый этап «Казначейство и УД») можно считать успешным, однако внедрено было только около 75% спроектированного функционала из-за «ресурсного голодания» проекта: не выделялось достаточно ресурсов с обоих сторон для полноценного внедрения всего спроектированного функционала.

В ходе проекта в базовом ПП («ЛАД:Управление бизнесом») был значительно расширен универсальный функционал интеграции с внешними информационными базами на платформе «1С:Предприятие 8», настраиваемый в пользовательском режиме, который на момент начала 2014 года по сути не имел аналогов: система уже умела создавать документы автоматически создавать документы как в ЛАД:УБ по данным ВИБ, так и обратно: в ВИБ по данным ЛАД:УБ, не говоря уже о работе со справочниками. При этом даже типовая конфигурация «ЛАД:Управление бизнесом 2.0» на конец 2013 года обыгрывала ту же 1С:Консолидацию по функциональности и удобству настройки интеграции с ВИБ. Вообще, если говорить о функционале ПП «ЛАД:УБ» в части интеграции с ВИБ, то он на настоящий момент он выигрывает у флагмана фирмы «1С» «1С: Управление холдингом». Так к примеру в «1С:Управление холдингом» используется несколько практически несвязанных между собой механизмов (Механизмы генерации документов, Механизмы блока «Централизованная НСИ»), причем в механизме синхронизации справочников опять же используются различные механизмы для установки соответствия метаданных и элементов справочников, тогда как в ЛАД:УБ все эти функции, по сути, эволюционировали в течение 5 лет в едином механизме, использующем общие объекты. Так же следует отметить, что над механизмами интеграции с ВИБ в ПО ЛАД:УБ работали действительно лучшие разработчики компании ЛАД.

Функционал интеграции с ВИБ, наработанный в ходе проекта «Цвет диванов» в 2013-2014 годах был перенесен в типовую конфигурацию только в середине 2015 года в релизе 3.0.3.5 и был дополнительно расширен в релизе 3.0.5.3 в конце 2015 года.

02 – 08.2013 Завод «Окна Компас»: внедрение казначейства, УУ и бюджетирования на «ЛАД: Управление бизнесом 2.0»

Добавить комментарий

Первый «провальный» проект, результаты которого заказчиком никак не используются (возможно, за исключением методологии), хотя работа была проведена достаточно серьезная.

Инициатором проекта выступил собственник предприятия в связи с недостаточным доверием к предоставляемой управленческой финансовой отчетности и желанием исключить человеческий фактор из оперативного процесса подготовки управленческой отчетности (предприятие на тот момент представляло группу компаний с ведением учета по каждой из компаний в отдельной информационной базе).

Сначала выступал в качестве технического руководителя, затем – в качестве основного руководителя. Основными причинами «провала» проекта считаю:

1) отсутствие желания и мотивации основного специалиста заказчика запустить и работать с новой системой (внедрение системы было исключительно инициативой собственника),

2) возможно, излишнее усложнение методологии (включая построение Управленческого / прогнозного баланса) на первой (начальной) стадии проекта не позволяло быстро и безошибочно её реализовать в системе, что могло не соответствовать ожиданиям,

3) возможно, квалификация привлекаемых консультантов в качестве основных исполнителей с нашей стороны, так как хотя опыт участия в подобных проектах у них был, но только в качестве стажеров, приходилось часто выравнивать результаты работы.

При этом проект 2 раза заходил в тупик, оба раза реанимировался привлечением к управлению проектом собственника, намечались понятные и согласованные всеми участниками проекта планы по выравниванию проекта, однако, по факту они срывались.

Проект закончился подписанием в 2014 году Соглашения о расторжении договора без претензий сторон.

07.12 – 03.13 ОАО «Судоремонтный завод «Память Парижской Коммуны», ОАО «Гостиничный комплекс «ОКА»: УУ и бюджетирование на «ЛАД: Управление бизнесом 1.6»

Добавить комментарий

Два проекта, которые были переданы после неудачных попыток внедрения УУ и бюджетирования. В рамках этапа опытной эксплуатации в обоих проектах потребовалось полностью перерабатывать методологию и перенастраивать «ЛАД:УБ».

В СРЗ ППК стояла задача реализовать учет и планирование в разрезе заказов, что было выполнено как в ЛАД:УБ, так и в учетной системе (1С:Бухгалтерия 2.0, Заказ = Номенклатурная группа). БДР и БДДС были приведены в соответствие формам 2 и 4 бухгалтерской отчетности, затраты накапливались в разрезе проектов, при этом в БУ затраты отражались в момент отражения выручки, тогда как однако в УУ (в ЛАД:УБ) — в момент их отражения на сч. 20 (в периоде их возникновения), что дало возможность анализировать финансовый результат деятельности предприятия с двух сторон, получая оперативные данные о затратах, понесенных предприятием по итогам каждого месяца.

ГК ОКА, по факту, группа компаний, работает как единое предприятие. В ходе реализации потребовалось проработать блок ВГО. Отдельно были проработаны и реализованы схемы учета и отражения в управленческой отчетности налогов. Впервые в системе ЛАД:УБ была применена аналитика «МВЗ» (гостиничные корпуса как основная калькуляционная единица) параллельно с аналитикой «ЦФО», при этом косвенные затраты ЦФО распределялись по МВЗ.

В конце 2013 – начале 2014 года в ГК ОКА был реализован ещё один проект —  казначейство. Так же на ЛАД:УБ, но в версии «2.0» и в форме отдельной информационной базы, так как перенос уже реализованных наработок по бюджетированию в новую базу потребовал бы существенных доработок ЛАД:УБ 2.0 без улучшения функционала.

zavod_pamyat_parizhskoy_kommunyoka1oka2

03 – 11.2012, ЗАО «ПАРТНЕР»: казначейство и управление договорами на «ЛАД: Управление бизнесом 2.0»

Добавить комментарий

Качественно выполненный проект без срывов и претензий сторон, на одном из первых релизов ЛАД:УБ 2.0 (Управляемое приложение). Отдельно были выделены и проработаны подсистемы Анализа движений денежных средств и Оперативного контроля расчетов с контрагентами. Получил первый существенный опыт внедрения блока «Управление договорами» с проработкой методологии всего договорного блока по всем видам используемых договоров, организацией процесса электронного согласования, организацией электронного архива документов. В начале 2014 года был выполнен проект по переходу на более новый релиз ЛАД:УБ 2.0.

Партнер1Партнер2

09.2011 – 07.2012 ООО «Управляющая компания «Аптека Района» , ОАО «Трансинкор»: внедрение казначейства и бюджетирования на основе ПП «ЛАД:Управление бизнесом 1.6»

Добавить комментарий

Начало работы в компании ЛАД (Нижний Новгород) с двух параллельно выполняемых проектов. По сути, первые полноценные внедрения ПП «ЛАД:Управление бизнесом» (направлен на СМБ), в ходе которых продукт был значительно развит и доработан. В дальнейшем, в течение 3 лет (до полного погружения в корпоративный сектор) выполнял роль постановщика задач по развитию функционала продукта, руководил практически всеми проектами внедрения продукта, за исключением проектов в Казани (их только курировал экспертизой).

Внедрение «ЛАД:УБ» в ОАО «Трансинкор» изначально было «некоммерческим», и значительно ограниченным в бюджете проектом. Модели бюджетирования и казначейства, учитывающие специфику лизинговых компаний были разработаны и реализованы. Была настроена интеграция ЛАД:УБ с двумя учетными системами: «1С:Бухгалтерия 2.0» и «ХОМНЕТ:Лизинг», при этом основная часть данных, относящихся к лизинговой деятельности, включая доходы, расходы, платежи и поступления импортировалась именно из «ХОМНЕТ:Лизинг» в разрезе лизинговых договоров. Казначейство заработало, а бюджетирование приостановили из-за проблем с параллельным внедрением «ХОМНЕТ:Лизинг» и последующей реорганизации компании.

УКАР – интересный и успешный проект для обеих сторон как в плане казначейства, так и УУ и бюджетирования, с активным вовлечением в проект одного из собственников. Контакты и хорошие отношения сохранены до настоящего времени. Модель управленческого учета и бюджетирования, выработанная в ходе проекта, считаю, «классикой» для торговых сетей: направления «ОПТ» и «Розница», распределение накладных затрат по ЦФО пропорционально валовой прибыли, накопление и списание инвестиционных затрат (аналог амортизации), применение Кредит – ноты в расчетах и другие элементы.

УКАРtransinkor