Архив рубрики: Нижний Новгород

07 – 11.2013 группа «Жилстрой — НН»: разработка модели единой консолидированной системы финансового планирования и учета в рамках группы компаний

Группа «Жилстрой – НН» — крупнейшая строительная компания Нижегородской области, включает все участки производства и строительства, начиная от добычи исходного сырья (щебень, песок), и заканчивая реализацией и сдачей объектов конечному покупателю «под ключ». В процессе строительства участвуют не только компании, входящие в объект заказчика, но и внешние поставщики и подрядчики. Каждая компания в рамках группы работает в первую очередь на выполнение задач строительства и может дополнительно работать на внешний рынок.

В 2013 году руководство решило автоматизировать учет и планирование деятельности предприятий группы, в том числе разработать единую систему финансового учета и планирования, включая планирование денежных потоков, работающую в рамках всей группы компаний. При этом за основу расчетов потребностей и планов производства был принят плановый объем строительства в разрезе «Прототипов серий домов».

В ходе проекта была разработана соответствующая модель управленческого учета и бюджетирования, включая исключение ВГО и НРП, применение трансфертного ценообразования. Отдельно была разработана концепция системы планирования денежных потоков и контроля задолженности в периметре организаций, участвующих в строительстве, в целях выявления возможных кассовых разрывов и остановки производства из-за нарушения условий расчетов по договорам.

К будущей системе бюджетирования предъявлялись достаточно высокие требования в части функционала анализа и моделирования, например, требовалась возможность оценить финансовый результат в рамках всей группы компаний от замены того или иного материала / полуфабриката на аналог, возможности учета объективных производственных ограничений предприятий, сезонность, и многие другие факторы.

На момент согласования моделей учета и планирования (конец 2013 года) на рынке отсутствовала система на платформе «1с», способная выполнить все предъявляемые требования в качестве единой системы. Рассматривалась «1С:Консолидация», но, во-первых, реализация аналитических функций в этой системе является не очень удобной как для настройки, так и для использования, а во-вторых, в конце 2013 года уже анонсировались системы «1С:ERP» и «1С: Управление холдингом», что заморозило реализацию данных блоков на имеющихся вариантах систем.

02 – 08.2013 Завод «Окна Компас»: внедрение казначейства, УУ и бюджетирования на «ЛАД: Управление бизнесом 2.0»

Первый «провальный» проект, результаты которого заказчиком никак не используются (возможно, за исключением методологии), хотя работа была проведена достаточно серьезная.

Инициатором проекта выступил собственник предприятия в связи с недостаточным доверием к предоставляемой управленческой финансовой отчетности и желанием исключить человеческий фактор из оперативного процесса подготовки управленческой отчетности (предприятие на тот момент представляло группу компаний с ведением учета по каждой из компаний в отдельной информационной базе).

Сначала выступал в качестве технического руководителя, затем – в качестве основного руководителя. Основными причинами «провала» проекта считаю:

1) отсутствие желания и мотивации основного специалиста заказчика запустить и работать с новой системой (внедрение системы было исключительно инициативой собственника),

2) возможно, излишнее усложнение методологии (включая построение Управленческого / прогнозного баланса) на первой (начальной) стадии проекта не позволяло быстро и безошибочно её реализовать в системе, что могло не соответствовать ожиданиям,

3) возможно, квалификация привлекаемых консультантов в качестве основных исполнителей с нашей стороны, так как хотя опыт участия в подобных проектах у них был, но только в качестве стажеров, приходилось часто выравнивать результаты работы.

При этом проект 2 раза заходил в тупик, оба раза реанимировался привлечением к управлению проектом собственника, намечались понятные и согласованные всеми участниками проекта планы по выравниванию проекта, однако, по факту они срывались.

Проект закончился подписанием в 2014 году Соглашения о расторжении договора без претензий сторон.

07.12 – 03.13 ОАО «Судоремонтный завод «Память Парижской Коммуны», ОАО «Гостиничный комплекс «ОКА»: УУ и бюджетирование на «ЛАД: Управление бизнесом 1.6»

Два проекта, которые были переданы после неудачных попыток внедрения УУ и бюджетирования. В рамках этапа опытной эксплуатации в обоих проектах потребовалось полностью перерабатывать методологию и перенастраивать «ЛАД:УБ».

В СРЗ ППК стояла задача реализовать учет и планирование в разрезе заказов, что было выполнено как в ЛАД:УБ, так и в учетной системе (1С:Бухгалтерия 2.0, Заказ = Номенклатурная группа). БДР и БДДС были приведены в соответствие формам 2 и 4 бухгалтерской отчетности, затраты накапливались в разрезе проектов, при этом в БУ затраты отражались в момент отражения выручки, тогда как однако в УУ (в ЛАД:УБ) — в момент их отражения на сч. 20 (в периоде их возникновения), что дало возможность анализировать финансовый результат деятельности предприятия с двух сторон, получая оперативные данные о затратах, понесенных предприятием по итогам каждого месяца.

ГК ОКА, по факту, группа компаний, работает как единое предприятие. В ходе реализации потребовалось проработать блок ВГО. Отдельно были проработаны и реализованы схемы учета и отражения в управленческой отчетности налогов. Впервые в системе ЛАД:УБ была применена аналитика «МВЗ» (гостиничные корпуса как основная калькуляционная единица) параллельно с аналитикой «ЦФО», при этом косвенные затраты ЦФО распределялись по МВЗ.

В конце 2013 – начале 2014 года в ГК ОКА был реализован ещё один проект —  казначейство. Так же на ЛАД:УБ, но в версии «2.0» и в форме отдельной информационной базы, так как перенос уже реализованных наработок по бюджетированию в новую базу потребовал бы существенных доработок ЛАД:УБ 2.0 без улучшения функционала.

zavod_pamyat_parizhskoy_kommunyoka1oka2

02 – 05.2012, ООО «СТ «Нижегородец»: бюджетирование на 1С:УПП

Быстрый проект по автоматизации бюджетирования в производственной компании, по сути, с нуля, включая разработку методологии. За короткий период проектирования системы (1,5 месяца) потребовалось дополнительно существенно перерабатывать модель бюджетирования в связи с заменой постановщика задач со стороны заказчика (функционального заказчика), при этом плановые трудозатраты и сроки остались практически в рамках запланированных. Дополнительно были разработаны оперативные отчеты для оценки стоимости используемых в производстве фургонов по данным УУ.

09 – 12.2011, ООО «НПО Автопромагрегат»: объемно — календарное планирование на 1С:УПП

Внедрение всех подсистем оперативного планирования: Продаж, Закупок, Производства, Расчета плановой нормативной себестоимости в рамках комплексного внедрения 1С:УПП на предприятии заказчика. Разработал нескольких дополнительных отчетов. Планировалось внедрять типовой функционал, но без небольших доработок не обошлось. Дополнительно реализован механизм загрузки производственной программы ГАЗ в подсистему планирования УПП.

09.2011 – 07.2012 ООО «Управляющая компания «Аптека Района» , ОАО «Трансинкор»: внедрение казначейства и бюджетирования на основе ПП «ЛАД:Управление бизнесом 1.6»

Начало работы в компании ЛАД (Нижний Новгород) с двух параллельно выполняемых проектов. По сути, первые полноценные внедрения ПП «ЛАД:Управление бизнесом» (направлен на СМБ), в ходе которых продукт был значительно развит и доработан. В дальнейшем, в течение 3 лет (до полного погружения в корпоративный сектор) выполнял роль постановщика задач по развитию функционала продукта, руководил практически всеми проектами внедрения продукта, за исключением проектов в Казани (их только курировал экспертизой).

Внедрение «ЛАД:УБ» в ОАО «Трансинкор» изначально было «некоммерческим», и значительно ограниченным в бюджете проектом. Модели бюджетирования и казначейства, учитывающие специфику лизинговых компаний были разработаны и реализованы. Была настроена интеграция ЛАД:УБ с двумя учетными системами: «1С:Бухгалтерия 2.0» и «ХОМНЕТ:Лизинг», при этом основная часть данных, относящихся к лизинговой деятельности, включая доходы, расходы, платежи и поступления импортировалась именно из «ХОМНЕТ:Лизинг» в разрезе лизинговых договоров. Казначейство заработало, а бюджетирование приостановили из-за проблем с параллельным внедрением «ХОМНЕТ:Лизинг» и последующей реорганизации компании.

УКАР – интересный и успешный проект для обеих сторон как в плане казначейства, так и УУ и бюджетирования, с активным вовлечением в проект одного из собственников. Контакты и хорошие отношения сохранены до настоящего времени. Модель управленческого учета и бюджетирования, выработанная в ходе проекта, считаю, «классикой» для торговых сетей: направления «ОПТ» и «Розница», распределение накладных затрат по ЦФО пропорционально валовой прибыли, накопление и списание инвестиционных затрат (аналог амортизации), применение Кредит – ноты в расчетах и другие элементы.

УКАРtransinkor